谢邀 因为我也曾在金融行业工作过(银行总行),对金融类题材的问题也很有兴趣回答。 以下是伦敦最具权威的全球另类资产投资(私募股权,债权投资,房地产,etc.) 排名媒体Private Equity International发布了2016年最新的全球私募股权机构排名: 前十七名中,黑石以600亿美元总宗融资额登顶,随后的是KKR、WP华平投资、Advent、凯雷集团、阿波罗、CVC、EnCap、TPG、EQT、贝恩资本,Neuberger、Ares锐盛、Thoma Bravo,以及大家比较熟悉的Silverlake银湖。其中,在大陆相对活跃的是KKR、WP华平投资、凯雷集团、CVC、TPG德太、EQT、贝恩资本、Ares锐盛以及Silverlake银湖; 主要投资案例: KKR: 平安、蒙牛、百丽、海尔、优信 TPG: 深发展、李宁、摩拜、达芙妮 Carlyle凯雷:太平洋保险、搜房网、桔子酒店、美年大健康 CVC: 大娘水饺、俏江南、启德教育 下面详细介绍一下全球前5强PE公司,第7强以及另外未出现在榜单的2个PE豪强的详细情况和他们的具体策略: 第一位 —— 黑石:华尔街赚钱大王 美国纽交所的数据显示,黑石集团过去5年年均利润超过10亿美元,2006年一年盈利就高达22.7亿美元,年增长率为71%。如果以该盈利计算,黑石集团每位员工为公司赚了295万美元,是华尔街最赚钱的投资银行——高盛集团的9倍,黑石成为华尔街最能赚钱的公司。日前黑石上市了,是私募股权基金中将主体公司上市的第一家。
Blackstone Group,1985年成立,总部地址:纽约 创始人: 皮特·彼得森(Peter Peterson)、史蒂夫·施瓦茨曼(Stephen Schwarzman,又译“苏世民”)
巨资豪赌EOP、希尔顿 坚持不做敌意收购
上市是为解决创始人及合伙人身家? 第二位 —— KKR:并购领袖 通过将杠杆收购和管理层收购巧妙结合,KKR成为私募基金的并购领袖一手打造了“天价恶意收购”范例—雷诺兹·纳贝斯克收购案、“与企业管理层共谋”范例——劲霸电池收购案、“担任白武士”范例——西夫纬收购案等经典之作。KKR坚守自己的收购原则,在多年的并购时间中创造出一套独特的获利方式。 Kohlberg Kravis Roberts & Co 1976年成立 创始人:科尔伯格(Jerome Kohlberg)、罗伯茨(George Roberts)、克拉维斯(Henry Kravis) “LBO+ MBO”模式 低成本进行天价恶意收购
联手管理层共同获益 充当“白武士”—西夫纬收购案
坚守收购原则,独创获利方法 经过多年的经验积累,KKR形成了一些收购的原则。第一,目标公司必须有好的现金流特征,即现金流必须稳定,至少是可以预测的;第二,目标公司必须有3-5年的时间里大幅度降低债务水平从而提高股权价值的显而易见的潜力;第三,目标公司有一位好的CEO或者至少有这样一位人选;第四,收购建议必须被目标公司的董事会接受(减少硬性“袭击”),必须说服经理们入股。 典型的KKR收购方案会要求公司在5-7年里偿还收购时发生的债务。至于帮助企业提高收益并保证自己的投资取得回报,KKR自有妙方。首先,美国国内收入法是一个重要因素。它规定利息可以从应税所得中扣除,而红利则不能。对企业来说,高负债可以将更多的利润留在企业,增加股东价值。其次,KKR在收购中运用杠杆比率一般接近60-75%。在1992-1997年KKR的11件收购中,只有旗星一例的杠杆率超过80%。60%以上的杠杆已足以使现金流充足的公司管理层在收购后感到压力。再次,交易的资本结构决定了收购后的经营战略,面对高比例的杠杆和大量的银行债务,公司管理层别无选择,只能大规模精简:压缩成本、削减管理费用、出售收益率低的资产。一般情况下,收购后的前3年,企业计划必须考虑到迅速偿还债务,特别是那些期限短的优先级债务,这类债务有严格的定期偿还条款。这就给管理层施加了严格的限制,经常迫使管理层在降低成本的同时出售资产。 KKR的投资体系 在KKR的投资模式中,有两个要点至关重要:一是寻求价值低估、低市盈率的收购对象,二是创造足够的现金流,未来的现金流足以偿还债务又不至于影响公司生产经营。KKR的高杠杆收购虽然充满风险,但是在这两条铁律的制约下,他们抵制了无数充满诱惑的收购。 1)基本形式:KKR与目标公司管理层联手完成杠杆收购(LBO/MBO),并在收购后赋予目标公司管理层极大的自主权,在目标公司竞争实力增强、价值上升后,通过上市等方式退出公司,取得高额回报; KKR在LBO/MBO交易中具有三重角色: 财务顾问;投入自己的资本,本身也是所有者,成为其中的一个合伙人,与参与LBO/MBO股权投资的其它有限责任合伙人(通常是机构投资者)共担风险;作为LBO/MBO股权投资团体的监管代理人。 2)管理模式:KKR在追求利润的过程中,使用公司治理机制——债务、经理持股和董事会监督。 债务的硬约束作用能使管理层经理吐出企业中“闲置的现金流量”,使他们无法把这部分资金用于低效率的项目上;KKR通过管理层经理的大量持股,使他们像所有者一样决策;同时,通过强化企业内部的约束机制——董事会,KKR向人们展示了作为股东和大股东以及债权人的代表,是如何妥善处理董事会和管理阶层之间职能分离的。 KKR通过强化公司的治理结构,降低了公司两权分离所带来的代理成本。从某种意义上说,KKR的利润,正是来源于代理成本的降低。正由于这一点,KKR展现了它作为一个经济机构、一种经济模型所独具的魅力。 3)投资条件:KKR设定目标企业的主要条件: 具有比较强且稳定的现金流产生能力;企业经营管理层在企业经营管理岗位的工作年限较长(10年以上),经验丰富;具有较大的成本下降、提高经营利润的潜力空间和能力;企业债务比例低。 4)投资优势:KKR的优势是从财务角度(金融投资者角度)分析企业,了解现金流的能力,从而判断企业承受债务的能力和规模,最终选择能够控制企业现金流来偿还债务的管理人员; 一旦LBO/MBO交易完成,企业成败的关键就取决于日常的管理,但KKR并不参与LBO/MBO企业的实际经营管理,基本上是甩手掌柜,通常只是在每月一次的董事会上和经营管理层见面。 5)投融资结构:KKR参与的企业LBO/MBO后,股权结构通常分为三部分: 一般合伙人,通常由KKR充当,负责发起LBO/MBO交易,作为LBO/MBO企业经营业绩的监管人; 有限合伙人,负责提供LBO/MBO所需要的股权资本,并主持LBO/MBO企业的审计委员会以及管理人员薪酬委员会;LBO/MBO企业高层人员,持有一定比例的公司股份。 KKR和管理层经理们在开始时就有明确的认识,所谓的“交易”并不仅仅是融资交易本身:它是管理层、债权人和收购者间就公司在今后5—7年试图实现目标的一系列的计划和协议,这些规划以偿付时间和债务条款的形式包含于融资结构中,共同使债务约束、股权和高绩效标准三者环环相扣。 第三位 —— 唯一的凯雷 在亚太地区经历了挫折和成功,凯雷集团越发变得成熟。今天,凯雷的名字已成为美国资本历史上的一个传奇。尽管许多金融公司也在像凯雷那样雇佣政治家,如前副总统阿尔·戈尔(Al Gore)和前纽约市长鲁道夫·朱利安尼 (Rudolph Giulianni),但从规模及影响力的角度,我们应该再也看不到第二家凯雷了。 大卫·鲁宾斯坦也是我非常喜欢的一位金融圈人士,我非常喜欢看他的演讲,见解和对年轻人的建议。 CARLYLE GROUP 1987年成立 公司总部:华盛顿 创始人:史蒂芬·诺里斯(Stephen Norris)、大卫·鲁宾斯坦(David Rubenstein)、威廉·康威(William Conway)、 2007年4月,凯雷正式宣布放弃对中国台湾“日月光”电子60亿美元的收购。凯雷可能没有想到,它在内地收购“徐工科技”遭遇了挫折,在海峡对面的中国台湾同样困难重重。外界普遍认为是中国的台湾当局介入的关系,致使这一本来可能成为亚洲最大的私募股权投资收购案告吹。 赫兹案、飞思卡尔案凸显凯雷投资眼光 投资界“总统俱乐部”的财富效应 转型中的凯雷策略 不过,凯雷的风格在“9·11”事件之后的确有了明显改变。既然人脉网络已经建成,何必不“见好就收”?凯雷终于决定要“在商言商”。为此,公司进行了一系列的改革,其中最大的变化在于高级管理人员的组成。凯雷开始雇佣一些真正的企业家为它服务。 2003年,凯雷聘请了郭士纳加盟,担任公司董事长。郭士纳虽然没能帮助雷诺兹·纳贝斯克走出困境,却是将IBM从1990年代的危机解救出来的CEO,而且从来没在政府担任职务。同年2月,前XO通讯的领导者丹尼尔·埃克森加入凯雷。与此同时,前面提及的许多大人物相继离开了凯雷。此后,凯雷请来的商界名流,如美国证交会的前主席阿瑟·列威特、联邦通信管理委员会(Federal Communications Commission)前主席威廉·肯纳德(William Kennard)、通用电气前副董事长大卫·凯宏(David Calhoun)等,都掌握着丰富的行业知识。凯雷进一步从美国国防部的兼并公司转向传统型的私募股权公司。 在业务方面,凯雷开始更多地关注风险投资领域。公司从1996年进入这一领域。可能是还没找到门道,风投到目前为止还不是凯雷的主要业务。就全球范围而言,凯雷约68%的资金投入了全盘收购,11%流向房地产领域,大约7%用于风险投资。 有意思的是,在亚洲,凯雷针对不同国家不同文化,采取了截然不同的投资策略。在重视“等级和关系”的日本和韩国,凯雷重新启动了自己的总统智囊团。如金秉奏,凯雷在韩国的第一任总裁,父亲是一家顶尖的保险公司的管理者,岳父则是韩国前总理、全球最盈利的钢铁公司之一POSCO的创始人朴泰俊。 在中国,凯雷的“总统俱乐部”无法增加成员,也就无法玩转它最擅长的跨国“批发”公司的大生意。 凯雷投资集团亚洲 凯雷投资集团于1998年在香港成立了其第一个亚洲办事处和地区总部。此后,凯雷投资集团在亚太地区的网络扩展到了八个办事处:北京、香港、孟买、首尔、上海、新加坡、悉尼和东京办事处。其中,北京、孟买和悉尼办事处是在2005年成立的。 凯雷的亚洲基金主要专注于三个业务领域,即: 1、增长资金:凯雷投资集团于2006年6月为凯雷亚洲增长基金III成功筹集680 亿美元资金。该基金将主要对中国、印度、日本及韩国等亚洲最重要的经济体系中增长记录良好、处于扩展阶段的各行业优秀民营企业进行投资。凯雷已经组建了亚洲最大的增长资金投资平台,管理资本超过10亿美元。除了凯雷亚洲增长基金III之外,凯雷亚洲增长基金团队同时也管理凯雷亚洲创投I(1.59亿美元) 及凯雷亚洲创投II(1.64亿美元)两只基金,该两只基金分别在2000年及2002年创立。 2、收购:凯雷收购投资于亚洲及日本分别由两队本土化的团队负责。 亚洲﹙不包括日本﹚:凯雷于1999年成立凯雷亚洲基金I(7.50亿美元)并于2006年7月成立第二只亚洲区﹙日本除外﹚的凯雷亚洲基金 II(18亿美元)。凯雷在亚洲的收购领域确立了领先地位,完成了多宗亚太区内的里程碑式交易,其中包括多宗亚洲最大规模的私人股权投资—台湾东森媒体科技、台湾宽带通讯、韩国韩美银行(KorAm Bank) 4.35亿美元的私人股权投资和中国最大规模的私人股权交易,即在中国太保寿险的4.1亿美元投资。 日本:凯雷也针对日本市场筹募专注日本收购投资的基金,于2001年成立凯雷日本基金I(5百亿日元)并于2006年6月成立凯雷日本基金II(2,156亿日元)。凯雷日本基金I已成功进行七项投资项目,范围包括保健、工业、汽车、委外作业、电信和媒体。 3、房地产:2005年8月凯雷投资集团成立了4.1亿美元的亚洲房地产基金。该基金在韩国和日本进行了重要投资。韩国、日本和中国是凯雷的主要市场。 如何为公司创造价值: 与其在北美和欧洲的投资活动一样,凯雷在亚洲的投资专家训练有素、谨慎稳健、全心全意致力于协助所投资的每一家公司取得成功。 凯雷的一个特点是专注于自己非常熟悉的行业,包括电信和媒体、信息技术、工业、消费、保健、能源、房地产和金融服务。 凯雷在亚洲的投资专家专门寻求具有绝对优势和挖掘具有潜力的公司,以确保凯雷的行业专长和全球资源能够为所投资的公司创造价值。凯雷的全球网络通过提供交流以及跨境合作的机会,为亚洲公司提供在世界市场上开展业务的机会。 凯雷还通过吸引卓越的管理人才,建立业务合作伙伴关系,以及雄厚的资金实力,满足公司的战略需求,提供最新的管理体制和管理创新理念,从而为公司提供增值。 投资策略: 发掘并投资拥有出色创业家及成功本地管理团队的企业,以为各个行业的高增长新晋领导者提供资金及其它方面的支持。 主要对处于成长期的企业进行非控股性的大额股权投资。在某些情况下,如于日本,也会进行“小型控股收购”和战略性企业分拆。 作为长期增值伙伴与所投资公司的首席执行官及高级管理层进行积极合作,凭借凯雷的全球网络和资源加速企业成长。 第四位 —— 德州太平洋集团:在市场低迷时出手 喜欢冒险的TPG喜欢在市场低迷时投资,并往往盯住高风险的棘手公司。一旦收购了某个公司,TPG往往喜欢引入新的管理团队,由管理层面自上而下地对公司进行改造,将其建设为运转情况良好的独立公司之后再高价转手卖掉。 TEXAS PACIFIC GROUP 1993年成立 创始人:大卫·邦德曼(David Bonderman)、詹姆士·考特(James G. Coulter)、威廉·皮瑞斯(William S. Price) 德州太平洋集团(TPG)在福斯沃斯、旧金山和英国伦敦均设有本部,员工人数超过50万,管理的承付权益资金超过130亿美元,其控制的资金约为200亿美元。充足的资金使其足以傲视金融投资专家卡尔·伊坎(Carl Icahn)和依靠对冲基金发家的埃迪·兰伯特(Eddie Lampert)。
美国德克萨斯州太平洋投资集团(Texas Pacific Group,简称TPG 或 德州太平洋集团)是美国的最大的私人股权投资公司之一,由大卫·波德曼、吉姆·科尔特和William S. Price III于1992年创立。公司业务主要是为公司转型、管理层收购和资本重组提供资金支持,TPG在通过杠杆收购、资本结构调整、分拆、合资以及重组而进行的全球股市和私募投资上有着丰富经验。 公司目前管理着300多亿美元的资产。通过分布在旧金山、香港、Fort Worth以及其它地方的办事处,TPG在通过杠杆收购、资本结构调整、分拆、合资以及重组而进行的全球股市和私募投资上有着丰富经验。TPG寻求投资多个行业全球特许经营权,包括 零售/消费(Debenhams、Ducati、J. Crew、Neiman Marcus、Petco); 航空(America West、Continental); 媒体和通讯(Findexa、MGM、TIM Hellas); 产业(Altivity Packaging、British Vita、Grohe、Kraton Polymers、Texas Genco); 技术(联想、MEMC、希捷); 金融服务(Endurance Specialty Holdings、Fidelity National Information Services、LPL Financial Services); 保健(IASIS Healthcare、Oxford Health Plans、Quintiles Transnational)。 积极投资带来丰厚利润
亚洲战略的先行者—新桥资本 成立于1994年的新桥资本,由TPG和布拉姆资本(Blum Capital Partners)建立,实际上是这两家公司在亚洲业务的延伸。目前新桥管理的资本约为17亿美元,业务辐射范围北至韩国、南至澳大利亚、西至印度、东至日本,其重要投资包括Advanced Interconnect Technologies (AIT)、日本电信、韩国第一银行、联想和深圳发展银行等。 新桥主要从事战略性金融投资,喜欢以较低的价钱投一些质地不是太好的公司,然后通过更换管理层,注入资金、知识、经验、资本等专业要素资源,帮助收购对象实现再造和资源整合,提高收益率,然后售出套现。新桥资本最著名的收购是1999年击败汇丰银行,以4.16亿美元收购韩国第一银行51%的股权,重组后2005年初以33亿美元卖给渣打银行,获得巨利,这是投资界的经典案例。 2004年9月,新桥收购深圳发展银行17.89%的股份,成为第一大股东。新桥于2000年初进入中国,投资百万美元给万网;2000年9月,向中太科技公司注资1350万美元,成为第一大股东;2002年11月,与中国网通、软银亚洲基础设施基金组成财团,以8980万美元收购海底电缆运营商亚洲环球电讯(AGC)约19亿美元的泛亚洲网络资产;此外,它还参股香港嘉里建设,后者已进军内地房地产业。 2007年初,TPG通过旗下增长基金(TPG Growth)完成了首次在华直接投资—对云南红酒业集团的一笔1500万美元的投资。曾担任TOM集团CEO、现任TPG增长基金北亚区负责人的王介绍,TPG Growth一期募资额为16亿美元左右,主要投资不超过7500万美元、投资时间3-5年、有机会上市的公司。 第五位 —— 华平:投资就要当老大 回顾华平在中国的投资,我们发现一个有趣的现象,其赚钱的投资往往是那些外界知之甚少的投资,比如亚商在线。而且在其投资的项目中,华平一般都是作为发起和领导投资人,并且几乎无一例外地是最大的股东;此外,华平往往会进入其所投资企业的董事会,以其专业素质帮助企业迅速成长,从而达到在公众资本市场IPO的要求,或者通过合并收购的方式,以较高的估价将创业公司的股权转让给产业投资者。 Warburg Pincus 1938年成立 公司总部: 纽约 创始人: Eric Warburg、Lionel Pincus 作为华尔街最老牌的私募股权基金之一,华平将“专业经营”模式带入创业投资,发展了一套独特的私人权益资本投资模式。 以“专业经营”模式闯天下
驾驭如此宽泛的投资领域,依赖于华平的一套独特的私人权益资本投资模式,即“专业经营”模式,并形成了保证其投资成功的“四大法宝”。 已有70年历史的华平,最初只用自己的钱投资,直到1971年才发起了第一只正式的私募股权基金。 这11只基金当中,第11个基金的意义,远超过其本身金额的意义。这是华平创始人之一的Pincus和John Vogelstein将权力交棒以来成立的第一只基金,接棒者是2位当时年仅40出头的年轻执行官,Chip Kaye和Joseph Landy。 成功是因坚持投资策略 而华平,也有马失前蹄的时候,比如在中国投资的港湾网络。这笔被誉为2001-2002年度业内第一手笔的投资,最后因港湾两次上市未果,被华为全盘收购。而经过6年,华平及其他创投勉强抽身。对比BEA,同样是年度第一手笔的投资,同样是在IT领域,港湾网络创始人李一男同样也是优秀的领头人,为何结局天差地别?原因之一是,华平对于投资团队的判断有误(李一男是技术天才,却不是管理天才,其他的港湾高层也没有人能够弥补李一男在管理和领导上的不足),再加上没有坚持一贯的强硬风格,给港湾管理层的决策空间过于广阔。 在中国市场频频出手 1995年华平进入中国,成为进入中国最早PE,在中国风险投资金额高居首位。近年来华平在中国动作频频外,先后投资了广州富力地产、亚商在线、哈尔滨药业、港湾网络等企业。2005年11月,与联想控股旗下融科智地房地产有限公司签订了战略合作协议,以不少于2.5亿元参与融科现有项目的开发建设。2006年2月5日,与国美正式建立战略性伙伴关系,将认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证,是华平进入中国市场以来最大的投资。在商业领域,华平还借助银泰股份,收购了鄂武商。 不过,从华平在中国不成功的投资案例看,其强悍的作风在崇尚中庸的中国注定要受到挑战。其他诸如市场机遇、产业环境、团队、竞争、公司治理等无一不考验着华平。华平过往的制胜法宝能否在中国完美重演,我们且拭目以待。 第七位 —— 阿波罗:点石成金的“独行侠” 阿波罗在PE群体中像是神秘的“黑衣人”与“独行侠”,它不仅对参与的案例严密封锁消息,也不喜欢与同行合作收购。对不良债务的收购及对被收购公司进行重组,是阿波罗的强项。阿波罗能够通过在重组中发挥积极作用,将不良债务转化为用较低成本收购的良好资产。在破产程序中的专业服务,则使得它的服务成为被收购公司财务重组的最佳催化剂。 Apollo Management L.P. 1990年成立 创始人:里昂·布莱克(Leon D Black)、约翰·汉南(John Hannan)、乔希·哈里斯(Josh Harris)、马克·罗温(Marc Rowan)
阿波罗管理有限合伙公司1990年创立,是对冲基金、债权和资本市场中的佼佼者。其总部位于纽约,在洛杉矶和伦敦设有分支机构,旗下共管理6只基金,分别是阿波罗投资-联合投资基金第六期(Co-Investment Apollo Investment Fund VI)、阿波罗投资-产业投资策略价值基金(Direct Investment
Apollo Strategic Value Fund)、阿波罗投资-联合投资公司(Co-Investment Apollo Investment Corporation)、阿波罗投资-欧洲产业投资基金(Direct Investment Apollo Investment Europe)、阿波罗地产顾问(Apollo Real Estate Advisors L.P.)以及最新成立的AP另类投资有限合伙基金公司(AP Alternative Assets,L.P.)。其中,阿波罗投资股份有限公司(Apollo investment Co.)和AP另类投资有限合伙基金分别在美国纳斯达克以及荷兰上市,并分别在公开市场筹集到100亿美元以上的资金。
神秘“黑衣人” 另类“独行侠”
擅长不良资产收购 收购GNC三年获一倍收益 改造利纳斯 接手莱克斯诺,比凯雷更自信 2006年6月8日,阿波罗管理公司决定从同行凯雷集团手中收购工业机械制造商莱克斯诺(Rexnord),收购价格为18.25亿美元。 莱克斯诺总部位于印第安纳州的首府,生产各种汽车和工业轴承、衬垫以及轴承座等部件。2002年底,凯雷以92500万美元从英维思集团(Invensys)手中收购了莱克斯诺,其中,3.4亿美元为现金,5.85亿美元为债务。凯雷希望能改善其经营状况后转让获利。莱克斯诺2006年的表现,证明了凯雷的投资是明智的:其销售额为11亿美元,净收入2290万美元。但是,由于无法偿还7.54亿美元的债务,凯雷最终放弃了使之在纽约证交所上市的方案。 传统上,私募股权基金的优势在于利用产业与资本市场的错误低价收购合适的资产,并加以改造以后获取利润,然而,阿波罗此次收购交易的对手是同样擅长此道的凯雷集团,这固然表明了莱克斯诺仍然存在巨大的潜力,但也意味着阿波罗似乎更自信。对于这次交易的结局,人们很感兴趣,究竟号称“贵族俱乐部”的凯雷是智者,还是独行的侠客能笑到最后? 另外再详尽分析两个没出现在列表中却依然是PE界里的两大豪强 —— 橡树资本 和 3i GROUP 橡树资本:逐利非有效市场 橡树资本对欠发达和非有效市场的投资标的情有独钟,涉及领域鲜有竞争压力;眼光独到,低价投资濒临破产的公司,却又往往能通过重组使之起死回生,被称作“华尔街秃鹫”。 OAKTREE CAPITAL 1995年成立 公司总部:美国洛杉矶 创始人: Howard Marks、Bruce Karsh、Sheldon Stone、Larry Keele、Richard Masson、Stephen Kapla 橡树资本管理公司于1995年在洛杉矶成立,它的创始人是Howard Marks, Bruce Karsh, Sheldon Stone, Larry Keele, Richard Masson 和 Stephen Kapla。这些人都曾于上世纪80年代中期加入美国西部信用公司(TCW),并领导该公司在高收益债券、可转换债券、不良债权、本金投资以及不良资产等方面取得了不菲的“战绩”。经过近十年的“开疆扩土”,橡树资本在纽约、伦敦、东京、新加坡、斯坦福、法兰克福、卢森堡、北京和香港等地都设了分部,全公司共有9名主管和345位雇员。公司的9名主管及将近70名参与到公司日常运作中的主要雇员拥有超过85%的股权。 在“垃圾堆”中淘金 成功源自独特信条 第一条: 第二条: 第三条: 眼光独到、动作迅速— 联手私募,谋划债权— Finova债务投资案 调整业务方向,改善资本结构— 中粮船队收购案 虽同样属于重量级的私募股权投资公司,但橡树资本进入中国内地市场的时间要比凯雷晚很多。2004年,橡树资本将目标锁定了中粮集团下属的海外运输船队。 中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮集团”)于1952年在北京成立,是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团,横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。1994年以来,一直名列美国《财富》杂志全球企业;2006年实现净利润1.74亿元。中粮集团业务涉及面很广,使得集团对一些非主营业务或附属资产无暇顾及,海外运输船队就是其中一块。该船队总共只有16艘船,难以实现规模效应,并且主要服从于集团的调度,运营模式具有浓厚的计划经济色彩,有货就运、无货就歇,运营效率和投入产出比例较低。中粮集团高层因此产生了将船队打包外卖的想法。 橡树资本早早地发现了中粮船队的隐忧,毫不犹豫地向中粮集团发出了收购意向。2004年底,橡树资本出价4.2亿美元,从中粮集团购买了这只大型船队,并以此为基础在马绍尔群岛注册了一家名为Genco的船运公司,船队主要运送铁矿石、煤炭、谷物和钢铁。2005年5月,在橡树资本的强力运作下,Genco在美国纳斯达克成功上市。经过近3年的发展,Genco的船队规模已经增加到20条货船,效益也有显著增长。2007年2月中旬,作为Genco第一大股东的橡树资本开始寻求退出。据媒体的报道,橡树资本打算最多卖掉400万股Genco的股份,另有60万股可能转手给投行摩根士丹利和贝尔斯登。 在这一案例中,橡树资本对于公司增值的作为,主要体现在改变企业的经营和股本结构,通过把货船租给从事中美贸易的客户,改变了船队原来的业务性质。另外,由于可以提供长期的租用合同,有足够的现金流量作为保证,可以很容易地从银行获得贷款;在现金流和股本回报变得简单明了以后,公司运作上市,投资价值得到了资本市场认可。 3i:规划性并购实现协同效应 3i类似于股票市场上的“价值投资者”,偏爱投资增长型的成熟期企业。当3i进入一个新领域时,通常先投资一家具有行业优势的企业,与管理团队建立亲密的合作伙伴关系,积累行业的投资和管理经验,并借助这种经验在该领域内运作一系列收购和整合活动,从而使分散的企业实现协同效应。 3i GROUP 1945年成立 总部:英国伦敦 领导人: Philip Yea 作为英国第一家脱胎于政府资助基金的私募股权投资公司,3i集团在英国经济工业化、国有企业私有化以及英国资本市场的基础建设和发展过程中都曾扮演过重要角色。20世纪80年代期间,3i集团实现了资产私有化。尽管在形式上脱离了政府,但在实质上仍然得到英国政府的大力支持。
价值投资,偏爱成熟期企业 整体规划,步步为营,拓展关系网络平台 持续横向并购,打造协同效应—整合YBR 汤姆森黄页出版公司1997年已经是当时英国第二大出版企业、全球最大的独立分类黄页出版商之一。但是,当时的欧洲移动运营商们已经开始考虑将原有繁杂的业务进行缩减以优化资源配置,大多数公司选择将电话黄页的出版业务从电报电话、无线通讯业务以及基础通话服务中分离出来。以Gary List为首的管理团队面临着被老东家—汤姆森电信公司“抛弃”的窘境,为了实现产品的不断开发和创新,迫不得已开始寻找新的战略投资者。当时的汤姆森黄页公司在英国本地已经具有绝对的市场优势,并且拥有持续增长的良好业务收益,因此对于3i来说是最佳投资对象。 3i支持Gary List收购汤姆森黄页公司的成本达到1.33亿欧元,但其因此所获得的长期收益却远大于此。通过这次投资,3i与Gary List和他的管理团队建立了非常好的合作伙伴关系,并积累了大量黄页出版行业的投资和管理经验,这种经验帮助3i成功运作了2002年以来的一系列黄页出版行业内的收购活动。 2002年3月,3i与Sonera共同完成1.12亿欧元的收购案,并成立Fonecta作为新的黄页服务品牌。作为国际移动通讯运营商及移动基础服务供应商,Sonera占有Fonecta28%的股权,而3i分享了70%的股权。这次收购对于新生儿—Fonecta来说受益匪浅,因为Sonera公司拥有丰富的通讯产业资源,而3i能够帮助Fonecta实现全球化的运作。2003年2月,3i、VSS与GMT合作以5亿欧元的成本从荷兰KPN黄页公司手中购得De Telefoongids,该公司是当时荷兰两家最大知名黄页出版商之一。De Telefoongids历史悠久,其业务甚至可以追溯到100年前由KPN出版的第一本白页电话簿。同年,3i和VSS还以2.7亿欧元价格从Verizon黄页公司手中购得Mediatel公司,该公司主要负责捷克和斯洛伐克的电话黄页供应业务。 持续的收购显然不是3i的初衷,毕竟分散的企业难以实现规模效应。2004年,3i和VSS再次合作。对上述三家公司De Telefoongids,Fonecta和Mediatel进行整合,YBR由此诞生。凭借De Telefoongids,Fonecta和Mediatel在荷兰、芬兰、澳大利亚、捷克和斯洛伐克等五国的业务资源以及依托3i的国际业务网络平台,YBR一跃成为当时欧洲最大的泛欧黄页出版企业,业务囊括了黄页印刷出版、在线黄页提供以及网络电子搜索引擎供应等多个方面。 借助投资汤姆森黄页公司的成功经验,3i通过在印刷业务方面的成本节省等措施支持YBR的运作管理,努力发展在电子传媒方面的各项业务、提高销售效率以及充分利用东欧市场快速增长的投资机会。3i还邀请Gary List出任YBR的主席,希望Gary能凭借在黄页出版行业丰富的管理经验帮助YBR顺利度过整合磨合期和改革期。在一系列改革活动推动下,YBR的收益估值从2002年的1.26亿欧元增长到2005年的1.6亿欧元,三年产生的现金流量达到4亿欧元之多,3i从中获得现金回报近2.24亿欧元。2005年YBR被出售时,麦克夸利资本联盟公司领导下的某财团给出了18.25亿欧元的高价,3i和VSS在此笔投资上的回报率高达400%。 接下来这篇文章是我对我最喜欢的一部金融类电影 —— 《Margin Call》的详细分析: 以下是伦敦最具权威的全球另类资产投资(私募股权,债权投资,房地产,etc.) 排名媒体Private Equity International发布了2016年全球私募股权机构排名总录: 欢迎关注我的知乎号和我的知乎专栏: |