主管 這樣 帶 人 就 對 了 心得

**唯一可以為領導者打分數的方法, 就是團隊成功與否

絕對責任

**在任何團隊 或組織中, 成敗的責任取決於領導者

**對領導者而言, 能坦承錯誤並扛下責任, 之後要能找出對策排除困難, 是帶領團隊邁向成功的最重要關鍵.

**當部屬沒盡到本分, 肩負絕對責任的領導者不該責怪他們, 而是應先對著鏡子自我反省. 假如未達標準的人員持續無法改善, 這時領導者就得做出決定要他們離開.

**扛下錯誤事件的全部責任, 實際上反而增加下屬及長官的信任

**當領導者樹立這樣的典範, 也期望團隊中的年輕領導者如法炮製, 將這種思維蔚為團隊文化. 年輕的領導者對於他們的小團隊能夠全權負責, 並完成所屬的任務

沒有糟糕的團隊, 只有差勁的領導者

**有時發現自己必須身先士卒, 在最困難的環境下衝到最前面帶領他們, 隊員們才會奮力表現, 更有效的方法, 是將標的訂在大家前面馬上就能看到的位置, 一個接著完成一個.

**對於團隊, 既然有所謂的標準, 如果未達標準, 那未達標準的表現就會變成新的標準, 因此領導者必須盡力落實標準的施行

**領導者要相信成功是可能的, 這種信念對於團隊能夠實質改善並且獲勝, 是不可或缺的因素

**當訂定了績效標準, 重點不在於苦口婆心講了多少, 而是在能容到怎樣的程度. 

相信任務

**領導者必須發自內心相信任務, 不然無法克服挑戰, 也無法說服其他人完成任務, 特別是必須負責執行的前線部隊. 

**若自己懷疑且不了解, 一定要問自己: 為什麼? 為何被要求執行這項任務? 

*#領導者不只是說明任務內容, 還要說清楚為何這樣做, 要清楚地跟員工講, 為何麼我們要這麼做

**公司高層普遍容易誤解, 以為自己很open 且平易近人, 實際上仍是老闆, 員工很少會敢提出疑問, 這時就是領導者主動告訴員工 為什麼, 

**當絕對責任在公司渲染, 假如下屬不了解或不相信上級傳下來的決定, 也該提出問題

**領導力不是一個人帶領一支團隊, 而是一群領導者同心協力, 在組織的各個層級裡, 發揮領導的功能, 假如你完全靠自己, 不論你多麼優秀, 終將無法應付狀況

掩護與行動

**每個人為了團隊的單一目標, 要能夠相互支援

**在任何團隊中, 總會有歧見產生, 衍生仇恨與抱怨, 因此持續朝戰略目標邁進, 提醒隊員他們是整個團隊的一份子, 完成任務是無可取代的責任, 是領導者要做的.

**另一個角度來說, 團隊成功了, 包括支援單位的每個人都能享受成功的喜悅.

簡化任務

**計畫和命令應該以簡單/清楚/及簡潔的方式溝通, 因為每位成員都是任務的一部分, 必須知道和理解他自己的角色.

判斷狀況的緩急輕重與執行

**有數不清的問題像滾雪球般的產能, 領導者必須保持冷靜(放輕鬆), 先為團隊釐訂哪一項是當務之急(洞悉環境, 不迷失在枝微末節, focus計畫的真正目標), 接著迅速下令, 對上所有資源就全力處理當務之急的問題, 

釋出指揮權

**人類的能力通常無法管理超過6-10人, 適度釋出指揮權所下的命令, 需要握簡單,清楚及明確的原則, 才能讓指揮鏈中的每個人易於瞭解, 此外,他們還得了解為何要執行這些任務. 

審慎計畫

**前線or屬於屬於戰線層級的領導者, 都必須對自己在整體計畫與任務中肩負的工作有責任感, 覺得大家都是在同一條船上, 幫助他們了解計畫背後的原因, 使其更相信任務.

**領導者自己的洞察力得放在枝微末節以外的事情上, 退一步思考進而成為戰略性目標的專家, 辨識出計畫中的弱點與不足之處. (如果做一樣的細節規畫, 視野也和他們一樣, 對團隊沒有價值)

**領導者得像成員們提問,鼓勵互動,  並確認團隊中大家都了解計畫的目的.

**有些風險就是避免不了, 所以領導者對於風險依訂得處之泰然, "不敢冒險的, 不會是贏家"

**不管任務結束後多麼疲累, 一定要找出時間進行檢討, 各行各業的任何團隊都應如此, 以避免重蹈覆轍, 這是成功的關鍵

**簡報中最重要的部分, 就是把意圖講清楚.

向上和向下領導並重

**領導力不只是沿著指揮鏈向下而已, 也可以向上, 對自己環境中每一件事都有責任感, 這就是絕對責任的真正意涵

有紀律就有自由

**領導者必須親近部屬, 但不可過分密切. 最優秀的領導者了解如何激發團隊成員, 也清楚他們的背景 - 生活和家庭, 但不能和特定過分親近, 以至於某位成員比其他人還重要, 或是比任務本身重要. 領導者和部屬的關係, 絕不能親近到使團隊中忘了誰在當家.

這本書在說什麼？

本書作者 Jocko Willink 與 Leif Babin，前者是一位海豹部隊的指揮官，後者則是他的下屬排長。他們領導海豹隊員參與了無數次伊拉克突擊行動，最後回到美國聖地牙哥海軍基地培訓新一代海豹隊員，退伍後又一起創立顧問公司，訓練與教練從創新公司到財星 500 大公司裡無數的中高階主管提升其領導力。

兩位作者在這本書中融合戰場與商場的訓練與經驗，拆解成 12 個領導力原則，分別以 12 個章節做呈現。每一章分成三個小節，首先是藉由我們美軍海豹部隊在戰場上，或是訓練經驗中體會的領導力課程；第二節是說明領導力原則；第三節則是藉由與我們合作的各行各業，示範這些原則在商場上的廣泛應用。

在戰爭電影或影集裡，通常會聚焦在海豹部隊如何英勇的投入戰爭？如何使用特殊的武器與裝備克敵制勝？如何執行出其不意的戰術扭轉戰局？但是在這本書強調的，卻是在執行任務前，如何縝密規劃？如何讓任務目標與細節向上與向下傳遞？在執行任務時，如何避免誤傷友軍？如何在混亂的戰場中判斷狀況的緩急輕重？在執行任務後，如何進行檢討會議？

透過閱讀每一個海豹部隊的實際故事中學習，才是閱讀本書的重點。因此，本書的撰寫方式才會是由案例開始，接著是歸納出的領導力心法，最後以應用在商場的例子收尾。

海豹部隊的 12 個領導原則

1. 絕對責任

在任何團隊或組織中，成敗的責任取決於領導者。領導者在他的世界裡，必須對團隊中的每一件事情有責任感，其他人絕非失敗的代罪羔羊，領導者必須承認錯誤和坦然面對失敗，自己扛起失敗的責任，並擬定致勝的計畫。

2. 沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者

領導者必須融合不同的元素，讓成員間互相幫忙，並專注於如何以最好的方式完成任務。書中提到基礎水下爆破訓練中艇長的例子，原本第二組是常勝軍，第六組經常是墊底，當兩組的艇長互相對調以後，同樣是第六組，在相同條件下換了新的領導者，竟然可以搖身一變成為表現最優異的一組。這個例子展現了最基本也是最重要的事實，那就是沒有糟糕的團隊，只有糟糕的領導者。

3. 相信任務

為了說服和激發其他人達成任務目標，領導者必須發自內心相信任務。即使團隊中有人心存懷疑，會問：「這樣做值得嗎？」領導者一定要有更多的理由相信任務。如果領導者自己都不能相信，他們也無法說服其他人完成任務，領導者必須將完成任務的信念灌輸給團隊，向下傳遞到基層的操作人員。

當領導者接到命令後，若自己懷疑且不了解的話，一定得問自己：為什麼？為何我們被要求執行這項任務？那時領導者得先退一步，試著洞悉情勢、分析策略藍圖，然後想出結論。假如他們沒辦法找出令自己滿意的答案，就必須沿著指揮鏈向上級提出問題，直到了解為什麼？

4. 拋開自尊

自尊蒙蔽和干擾了一切，包括計畫過程、接納好意見的胸懷，以及接受建設性批評的能力，有時甚至扼殺了自我防衛的本能。然而面對自尊最難突破的，經常是你自己。當自尊蒙蔽了我們的判斷，也阻礙我們看清世界本來的面目時，自尊就變成一種障礙。

5. 掩護與行動

掩護和行動就是團隊合作，所有成員在更大的團隊中都有其重要性，大家必須通力合作來完成任務，每個人為了團隊的單一目標要能夠互相支援。團隊中的部門或群體間必須打破隔閡、互相扶持，並且知道誰仰賴他們。

在任何團隊中，總會有歧見產生。通常在團隊裡的小組成員，如果過於專注自己當下的任務，便會忘記其他人的努力，也忘了自己其實也仰賴其他隊友的協助，接著他們開始在團隊裡彼此競爭；當碰到困難的時候，就會衍生仇恨和抱怨。因此持續朝戰略目標前進，並提醒隊員他們是整體團隊的一份子，變落在領導人的肩上。

6. 簡化任務

當計畫和命令過於複雜，人們便無法完全了解它，而當事情一有差錯，大家無可避免就會做錯，複雜性使狀況本身惡化到難以控制的深淵，造成一場悲劇。身為領導者，如何將計畫的內容說得多好，或溝通的多棒並不重要，假如你的團隊不了解，你便沒有將事情簡化，也就不算是成功。

7. 判斷狀況的緩急輕重與執行

「放輕鬆，洞悉環境，做出決定。」假如試著想一次同時處理許多問題，那麼即時是能力最好的指揮官也會被打垮，而他所領導的團隊將會屢戰屢敗。相反的，身為領導者必須決定哪一項的事情是當務之急，而當遇到無法克服的狀況時，就回頭過來想想這個原則「判斷狀況的緩急輕重與執行」

8. 釋出指揮權

人類的能力通常無法管理超過六到十個人，因此在大團隊裡會成立數個小隊，每個小隊指派一位管理者來負責。資淺的領導者對於達成任務過程中必要的關鍵工作，必須被授權進行決策，以便盡可能用最有效率和有成效的方法予以完成。

「釋出指揮權」並非意味資淺的領導者或隊員可以任意執行他們自己的計劃，那樣會亂成一團。相反地，資淺領導者必須完全了解自己的決策權在哪，也就是他們的權責範圍為何。

戰術上，領導者得要深具信心，充分了解戰略目標與長官的意圖，他們心中必須相信上級長官是其決策的後盾，沒有這種信任，這些年輕領導者便無法安心地執行任務。

9. 審慎計畫

任務的意義是什麼？計畫應先從分析任務開始，指揮官必須為團隊確認清楚的指令，只有在他自己了解任務後，才能將認知傳達給團隊中其他的關鍵領導者和前線部隊，進而完成任務。

資深領導者在監督團隊成員進行整個任務的過程中，必須注意避免掉入細節，自己的洞察力得放在枝為末節以外的事情上，這樣，這樣才更能專注在戰略性目標的執行，變釋出計畫中的弱點與不足之處。

10. 向上和向下領導並重

一位好的領導者往往對計畫及執行任務、專案或行動埋頭苦幹，讓團隊朝目標邁進。然而，這些訊息並不會自動傳遞給下級幹部及前線的部隊。隊上資淺人員不需具備和資深幹部一樣的全部知識與觀察能力，而資深的領導者也無需有戰術層級隊員執行上那麼詳細的了解。

但重要的是，資深領導者要向較為資淺的隊員說明，執行這項任務時他們的角色對未來的成功有什麼影響。這有賴領導者經常走出他的辦公室，親自和部屬們面對面談話，觀察身在前線部隊是否明白自己面臨的特殊挑戰，並且理解指揮官的意圖。

假如你的主管對於決策沒有時間觀念，對你和你的團隊也沒有提供必要的協助，這時候別怪主管，先怪你自己，看看怎麼做才能更好地傳遞關鍵訊息，好讓決策可以順利進行，支援能如何有效到位。要讓你的主管了解你的需要之同時，你必須理解主管心中的想法，他得為安排有限資源，並未更大的目標進行決策。

11. 臨危不亂

戰場上情勢訊息萬變，誰發動攻擊？是如何發動的？這些往往都是個未知數。儘管如此，領導者不能因為恐懼而受挫，因為那會導致毫無作為；相反的得臨危不亂，憑藉當下可獲得的資訊，做出最好的決定，這對於領導者非常關鍵。

作者在伊拉克和阿富汗拼戰多年，發覺沒有一種解決問題的對策是完美無瑕的，但是領導者對於這種情況要學著處之泰然，同時仍能適當的進行決策，然後根據不斷變化的局勢和更新的資訊，隨時做好迅速調整決策內容的準備。

12. 有紀律就有自由

紀律具備ㄧ體兩面：它是嚴格的命令，制度，和控制，卻也是讓行動，言論，或想法不受限制的力量，事實上，紀律是通往自由的大道。紀律和自由就好比作用力和反作用力，領導力必須在很多看來仿佛相反的地方，找到適當的平衡點。

後記：絕對責任

這本書的核心精神正是這本書的英文書名「extreme ownership」（絕對責任），所謂的「ownership」就是把事情的成敗當作是自己的責任，當作是自己要「accountable」（當責），所以以白話來解釋「extreme ownership」，就是要比負責更負責的意思。

「絕對責任」讓我聯想到 Amazon 的招聘程序，它要求員工必須符合公司的文化與精神。第一關面試的的招聘人員除了確認基本能力以外，重點是要找出該應徵者具備哪些「我們的領導力準則」（Our Leadership Principles）。這是亞馬遜要求員工隨時實踐的信念，第二點剛好就是「ownership」:

Leaders are owners. They think long term and don’t sacrifice long-term value for short-term results. They act on behalf of the entire company, beyond just their own team. They never say “that’s not my job.”

一個負責的領導者，當任務失敗或是出現差錯時，他不會說：「這不關我的事」，反而會去反省自己：「是不是事前計畫不夠縝密？」「是不是沒有正確將目標傳遞給隊員？」「是不是任務過於複雜，沒有讓大家容易明白、確實執行？」身為領導人，你不只為自己的工作承擔責任，也對影響任務的每件事情承擔絕對的責任。

這本書歸納出的 12 個領導力原則，顛覆我對於領導力的刻板印象與誤解，過去我總以為部隊管理就是軍事化的管理，上級領導者給予命令，下級單位執行，一個命令一個動作。但是，這樣的管理方式在實際的戰場上是行不通的，戰場上狀況瞬息萬變，如果沒有詳細的計畫，如果沒有充分的演練，部隊就是一盤散沙，沒有作戰能力。領導者如果沒有充分給予信任、釋出指揮權，第一線的人員如何臨機應變。

如果你是一個想要懂得帶領團隊的主管，如果你是一個想要創造高績效團隊的主管，這本書可以幫助你重新思考與理解領導力，幫助你打造一支強勁的團隊。

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